背景

还是在国庆节前，与一位大学同学聊天，忽然聊到他公司自从引入一位印度主管之后，开始推广敏捷开发，言语中透露出对推行敏捷开发的反思。什么站立会议，Backlog墙，Burndown图，迭代回顾等，看似这些活动很美好，都是围绕提升团队生产率，让软件开发更"敏捷"，但事实上还不如他们以前没有这些活动更高效。一个小团队的Leader反而成了这些活动监工，搞这些活动有时甚至不如自己亲自把活干了产出来得快。每个人只完成自己的任务，没有人会记得是谁认领了什么任务，团队反而缺少了应有的协作。从迭代计划来看，也许只是时间上需要迭代的划分，难以做到每个迭代可独立交付特征。这或许所谓的只有其"皮"。

我也有同样的感觉，联想我司10年前左右也在大力推广敏捷，并结合我司软件开发的特点，又在原有基础上进行改造。我们似乎在推广一种实践时，很容易跟风或是一刀切，人家这样玩，我们不跟着搞，似乎就是落后生产力了。总之推广是成功的，我们的优秀实践总结总会解决了XXX痛点，效率又提升了XXX。不过现在已没人再来提敏捷开发，不断的实践最终也留下一些"精华"，如站立会议改成Espace晨会，按月迭代计划尽可能早的部件间联调，每个C版本的AAR总结等等。

我们不能说这些是没有什么用的，从一名开发人员的角度管中窥豹，主观上认为有时实操形式大于内容，这只不过算是一种惯性使然。尤其是后来加入的开发兄弟，并没有像老员工经历过打破原来的瀑布开发模型；再到可以以"敏捷"的名义，什么都可以简化，如不要设计文档；再到今天我们非常强调4+1视图，架构设计，需求分析，特征设计等一系列的文档输出，开发者测试等等。或许他们认为开发流程天然就是如此罢了，所以周未在家又写写漫谈敏捷开发。

敏捷

什么是敏捷开发？敏捷是为了解决由于客户不能讲清楚自己的需求，产品设计不知道设计未知需求，而且客户的诉求还是经常变化，那得"敏捷"，减少浪费。于是敏捷开发一来可以哄客户开心（迭代交付，快速上线），二来可以哄软件产品主管开心（循序渐进，消除浪费），这足以打动多少人，也就让"敏捷"在众多的软件"工厂"一下子流行起来。

今年正是敏捷宣言发布20周年。2001年2月11日至13日，在美国犹他州瓦萨奇山雪鸟滑雪胜地，17个人聚到一起，交谈、滑雪、休闲，当然还有聚餐。他们试图找到共识，最终的成果就是《敏捷软件开发宣言》（Manifesto for Agile Software Development）。参见：敏捷宣言诞生记。

• 个体和互动 高于 流程和工具
• 工作的软件 高于 详尽的文档
• 客户合作 高于 合同谈判
• 响应变化 高于 遵循计划

敏捷软件开发宣言核心就是上述4句话，是他们的价值主张。我们可以从宣言看到：敏捷开发的核心是关注价值，消除浪费，以合作、迭代、变化的循序渐进开发方式，通过创造变化，响应变化在不确定和混乱的环境中取得成功。

敏捷开发事实上并没有定义具体开发流程，而是提倡小步快跑，通过反复迭代，来实现产品的自我进化。相比于传统的瀑布模型，好处是灵活多变，及时调整开发计划。基于它的价值主张，敏捷的实现方法有多种，如极限编程(XP)，Scrum方法，特性驱动开发(FDD)等，每种方法的实践过程都有不同，但基础都是基于增量与迭代的过程。

无论哪种实践，也沉淀了一些通用的活动：

• 每日站会：敏捷开发强调个体互动沟通，每日站会供大家沟通机会，团队任何人可以分享他干了什么，有什么困难，需要什么求助，下一步做什么等；通过沟通把任何问题暴露出来。为什么是站会，强调的是问题反馈与信息互通，并不是方案讨论，所以要尽可能的短，不能站立太久。
• 精简文档：敏捷开发强调"可运行的软件胜过一切文档"，提倡通过软件本身来和客户沟通，因为文档是文字描述，并非最终交付件，文字大家可能会理解不一致。而可以运行的软件，能通过不断地ShowCase方式呈现给客户，避免出现沟通与理解的偏差。
• backlog墙：把需求划为多个Story，基于Story进行估算，排序，进一步确认细节，拆分。把他们做成不同颜色的索引卡片，放在墙上，大家可以挪动卡片，用来标识Backlog的重要性，谁认领了，它的状态是开发中，测试中，验证中等。当然这个墙可能是电子化的，但要投影到墙上，大家都可见。
• 结对编程：开发过程中要有沟通，遇到有问题，相信1+1>2，极端的做法一个人编程，另一个人在旁边指导，然后过一段时间再交换；通常的做法，两个人负责同一个Backlog的开发，一个主导功能代码编写，一个主导测试代码编写，相互评审，过段时间再互换。
• 迭代回顾：团队通过头脑风暴，把想法写在贴纸上，再通过投票来确定下一个迭代着重进行哪些改进。通常贴纸的内容会分为三列：Good，哪些做法可以持续保持；Cloud have done better，哪些做法需要改变；Improvements：如何改进的具体的做法。使用最多的方法是AAR。
• 持续集成：敏捷开发强调小步快跑，不断迭代，需要增量设计，增量开发，则持续构建显得尤其重要。持续集成需要能每日构建，执行自动化测试，快速反馈整个迭代开发代码健康状态。
• 敏捷教练：敏捷开发强调沟通，团队分工合作，那需要一个组织者，他作为整个开发过程中各种活动的组织，督促，协调等。虽名为"教练"，他不是管理者，但却要组织团队，分配人手，制定计划，通过多种方式来加强团队的凝聚力。

问题

敏捷开发似乎通过分解需求，分解计划，以变化来响应客户的变化就可以解决软件开发危机。主导敏捷开发宣言的大佬主要来自定制软件开发，这种开发是基于已有软件平台，面向行业细分场景，需要边咨询边理清客户的诉求，所以需求变化很快。指望客户一次想明白不现实的，于是就让客户一点一点地提需求，我们一点一点的做，做出一点，就给客户看看，有问题就改，没问题就继续。

但是这种一点点开发，对软件产品是没有一个完整的规划与清晰的路线。如果是一路走来方向是对的还行，最终磕磕碰碰或许也可以交付给客户一个他想要的产品。如果不是，也就到后期根本无法满足客户的诉求，没有架构设计，无法持续维护。尤其像我司大型的电信级软件系统，边走边做是极不现实的，无法构建出有竞争力，有发展潜力的软件产品。

敏捷开发是无法解决大型软件开发所面临的问题的根因，可能是把需求管理，团队管理，以及开发设计都打散到一个个迭代中。

• 缺少完整需求视图与业务目标：通过一个个小迭代的ShowCase与客户滚动互动，并不能完整把控产品的最终形态，往往只见树木不见森林
• 开发团队的利益需要制度协调：一个个开发小团队并行开发，可能每个团队自我感觉良好，却难以相互协作，需要花更多时间来"拉通"
• 缺少整体产品规划与架构设计：寄希望一个个迭代开发，设计，回顾，改进，达到自我进化升级，自我完善极其不现实。软件需要长期规划，原型验证，架构设计与演进，后期维护，并不仅仅是为了需求而开发

当然并不是敏捷开发思想不可取，也不是让开发流程只有敏捷活动了，应该取长补短。所以从我司的开发流程调整变化中，也可以看到在整体IPD框架下，融入一些敏捷活动。在实施过程中，由于缺少经验和生搬硬套，一段时间走偏并没有关系，很多认识也是螺旋性上升的。

敏捷的活动实施还受限于团队的整体能力。比如人与人之间的互动，胜于过程与工具。其目的是针对问题进行直接沟通，得到快速有效的解决方法。但实际上可能我们的开发兄弟根本意识不到问题，有时碍于情面不方便在站立会议上提出问题；即使提出问题了，上级对于不同意见或者变化不包容，甚至认为问题多的同学不好管理，出现PUA。这些都会不断减弱沟通的有效性，最后结果可能就是流于形式化，团队一片详和，不能直面关键问题，找不到有效解决方法，也就无法谈及应对快速变化了。

敏捷开发方法对开发人员综合能力要求极高，传统瀑布模型下分工很明确，有人做概念设计，有人做详细设计等，但敏捷要求人员不仅需要精通编码，测试工作，还得负责系统设计，也需要参与项目的需求分析、以及架构设计，还需要有很好的决策能力，能够对需求更变进行快速的响应。当人员能力不匹配时，软件开发变成了日复一日开发见不到尽头，一路带病迭代，技术债务越压越多，人员感受到是疲于解决各种问题，手拉肩扛地完成项目交付，也不见自己能力提升，没有成就感。

理解

敏捷虽是从关注价值出发，应对变化，本质是要解放人的生产力，这才是对敏捷进一步理解。

团队的凝聚力是敏捷能够实施的基石，必须相互合作。如回顾会议一味抱怨诉求不但不能解决问题，反而会可能失控导致士气低迷。像毛主席一样能把马列主义与国情相结合，探索出符合实际情况的方法，再不断地摸索与改进，每个团队有每个团队的基因，实践可以借鉴但不要照抄。同样开会等活动是解决问题作为始终目标，而不是因为它是例行活动就展开，也不要是谁提出了问题就安排谁解决问题。

对软件开发经验与业务经验积累与沉淀也非常的重要。经验的传承需要开发人员之间产生共鸣，形成文化，才能自我意识的觉醒。团队成员若能自发地工作，发挥创造性，其积极作用远远大于被动接受工作。敏捷中提倡的结对编程，可以采用传帮带的方式，建立"师徒"情感，师傅的无我心态，言传身教，鼓励徒弟的独立思考，认可工作成果，帮助发现问题，并充分的沟通与交流，对事不对人的火花碰撞提升团队的活力。

开发人员的内驱力才是最宝贵的财富。敏捷中提倡Backlog的认领，不是被动或强制分配。我们经常会遇到等待前置任务完成要加班，以及支撑后续活动要加班。事实上加班也没有做什么事，就是等待。但如果认领的任务完成了，则要求集体加班，这是所谓的无效奉献。我们提倡奉献精神，但不提倡无效奉献。应多鼓励对认领任务完成较快的人员，不需要陪着加班，因为只有有效的奉献才能给参与者带来自我的肯定与激励，有自己的时间空间，才能给自己设置挑战目标，下次认领更有难度的任务。

敏捷提到"最好的架构、需求和设计出自自组织团队"，而自组织团队是建立在信任的基础上，只有团队成员彼此间相互信任，才能和谐地开展工作，观点与问题充分展露出来，才能更好理解需求，做好设计。从管理者角色来说，提供所需的环境和支援，在遇到问题时能及时协调给予帮助；对信息能够公开不遮掩，有团队标准与纪律，明确责任。从员工角色来说，员工的存在感是信任的前提，能够感受到工作中发挥自身的价值，才能激发出成员对工作更大的热情与创造力。

上面所讲的都是围绕"人"来说，有些虚难以操作。就"事"来说，要敏捷起来，就要有好的生产工具，比如好的IDE，任务管理系统，文档管理系统等，这些工具应该是如何更好帮助团队协作开发，而不是更好的任务管控，工具是面向开发人员，而不是面向管理人员。另外一件"事"，是要管理好生产资料，对需求质量管控。正确满足需求是软件产品的价值所在，需求也是软件开发的源头，低质量的需求大多是造就了软件开发失败显著原因。

结语

敏捷实施关键角色是敏捷教练，并且有相应的认证与实践经验。我也没有获得过认证，本文只是作为一名开发者对敏捷开发初浅的认知，是曾经参与敏捷开发的陈年总结，可能存在偏颇，如果你觉得我说得有点合理，那就点个赞。